カラコンについてのご意見
2002年10月開設の天理屈では提供方法の統一や後方業務の改革等によって店舗業務を単純化・効率化し、全従業員350人中、正社員を13人に押さえて、店舗段階販管費率をこれまでより9ポイント低い19%に圧縮する計画と聞きます。
そのために、iEDSLPも確立していないのに衣料品までウォルマート流のカテゴリーキャップテン制を導入していますが、コストを落とすためとは言え、顧客が満足する品揃えを犠牲にしているのではないでしょうか。
岡田元也社長はrSucを今後の主力業態とし、総合宿の4分の3はSUCで出店すると語り、大型SCの核を担うGMS、生活商圏を制圧するSUC、SMを核とする近隣型SCの3業態で面展開していく構想を発表しています。
これにより、イオンが抱えてきた大型SC戦略とスーパーセンタ一戦略の矛盾が解消され、ロジスティックス戦略や業務プロセス革新による効率化(ローコスト化)も計画どおり進むものと期待されます。
ただし、スーパーセンターとしての品揃えや提供方法のパッケージ化はベイシアやプラント等のローカル企業が先行しており、個店単位の戦いではウォルマートさえも苦戦すると想像されます。
後発のイオンが旧来型のGMSと平行して最強のスーパーセンターを開発できるのか、疑問符を残さざるを得ません。
ゼネラルマーチャンダイザーは衣、食、住、サービスを一体の提それゆえの購買局面の矛盾も抱えています。
ターミナルからルーラルに至るまで、どうワンストップショッピングを仕組んでも、衣、食、住の購買局面がずれてしまうのです。
大型量販店ではファッション分野が売場の6割近くを占め、住関連は約4分のl、食品は15%強を占めるに過ぎませんが、売上ではファッション分野が30%台にとどまる一方、食品は40%を超えています。
ファッション分野の坪販売効率は、食品部門の4分の1程度と極端に低いのが実情なのです。
このような部門間の極端な効率格差が生じる要因は、過大な商勢圏を期待したゆえの、家計消費支出と懸け離れた売場構成にあります。
2001年度の家計消費支出(非小売分野を除く)のうち、食品が43%、家庭用品・雑貨が27.8%、飲食・サービスが17.3%を占め、衣料・服飾関連は12%に過ぎません。
しかも1990年と比較すれば、衣料品の支出は42.7%も減少しているのです。
大型量販店がいかに過大なファッション関連売場を抱え、無理な商圏拡張に走っているかが理解されるでしょう。
消費支出の分野別実勢と極端に懸け離れており、売上シェアで是正されてもまだ大きな義離が残ります。
それでも生活圏に近づくにつれ、話離が詰められる傾向が見られます。
ターミナル立地の百貨店ではファッション関連が売上の6割近くを占め、食品の売上シェアは2割程度に過ぎませんが、2万平方メートル未満の郊外店ではファッション関連と食品が四割前後で措抗しています。
大型量販店とてそれは同様で、立地が生活圏に近づくほどファッション関連のシェアが低下し、食品のシェアが高まっていきます。
すなわち、家計消費の実勢に近づいていくわけです。
逆に近隣商圏のSMやSSMでは家計消費支出の実勢より食品シェアが高すぎ、ファッション関連シェアが低すぎます。
そこに、しまむらがほとんど無競争状態で成長を続けている要因があるのです。
それは都市住宅地のコンビニ銀座とて同様で、ミニしまむら的なファッションコンビニが台頭する条件が揃っているのではないでしょうか。
生活商圏においてこの中間的なバランスを提供するゼネラルマーチャンダイザーがスーパーセンターであり、巨大空白市場が存在しているのに日本ではまだ開発段階にとどまっています。
その間隙を埋めているのがカテゴリーを拡充して生活業態化したホームセンターやルーラルに自生した手作りのスーパーセンターですが、これからは巨大外資量販店と大手民族資本量販店が死力を尽くして布陣を競い合うことになるでしょう。
ワンストップショッピンクの建築的矛盾衣、食、住、サービスのワンストップショッピングは、店舗建築とフロアレイアウトでも物理的な矛盾が付きまといます。
すでに提消費支出の分野別実勢と極端に懸け離れており、売上シェアで是正されてもまだ大きな義離が残ります。
それでも生活圏に近づくにつれ、話離が詰められる傾向が見られます。
ターミナル立地の百貨店ではファッション関連が売上の6割近くを占め、食品の売上シェアは2割程度に過ぎませんが、2万平方メートル未満の郊外店ではファッション関連と食品が四割前後で措抗しています。
大型量販店とてそれは同様で、立地が生活圏に近づくほどファッション関連のシェアが低下し、食品のシェアが高まっていきます。
すなわち、家計消費の実勢に近づいていくわけです。
逆に近隣商圏のSMやSSMでは家計消費支出の実勢より食品シェアが高すぎ、ファッション関連シェアが低すぎます。
そこに、しまむらがほとんど無競争状態で成長を続けている要因があるのです。
それは都市住宅地のコンビニ銀座とて同様で、ミニしまむら的なファッションコンビニが台頭する条件が揃っているのではないでしょうか。
生活商圏においてこの中間的なバランスを提供するゼネラルマーチャンダイザーがスーパーセンターであり、巨大空白市場が存在しているのに日本ではまだ開発段階にとどまっています。
その間隙を埋めているのがカテゴリーを拡充して生活業態化したホームセンターやルーラルに自生した手作りのスーパーセンターですが、これからは巨大外資量販店と大手民族資本量販店が死力を尽くして布陣を競い合うことになるでしょう。
ワンストップショッピンクの建築的矛盾衣、食、住、サービスのワンストップショッピングは、店舗建築とフロアレイアウトでも物理的な矛盾が付きまといます。
すでに提供方法のパッケージが確立されているSSM部門のレイアウトとカテゴライズされがちなファッション部門、住関連部門のレイアウトが一致せず、昇降導線がつながらないばかりか柱間ピッチも統一できず、多層建築の場合はどちらかの部門を犠牲にせざるを得なかっ量販店業界はこの問題に真剣に取り組まず、建築コスト削減ばかりを追求して建設部門に任せっきりでしたから、既存の量販店やSCは柱間ピッチも昇降導線もさまざまなのが実情です。
だから、リモデルにあたってもレイアウトを統一した業態革新はままならず、カテゴライゼーションの方向にばかりずれてコスト増となってしまうのです。
これを解決する一番簡単な方法は各部門をワンフロアに並列するストリップセンター配置ですが、よほど、地価の安いローカル郊外やルーラルでないと成り立ちませんし、提供方法の統一という面でも問題が残ります。
現実的な解決策としては、ファッション部門、住関連部門のカテゴライゼーションを解消して提供方法を統一したパッケージに再編し、SSM部門と近似したレイアウトにすることです。
そうすれば昇降導線の問題も柱間ピッチのギャップも解消されます。
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